Cultuurverandering is geen managementproject

Organisatiecultuur staat bij steeds meer organisaties hoog op de agenda. Logisch. Een fusie vraagt om nieuwe samenwerking. Groei vraagt om meer eigenaarschap. Een AI transformatie vraagt om een nieuwe manier van werken. En problemen met verzuim, verloop, silo’s of onderling vertrouwen blijken vaak hardnekkiger dan gedacht.

Dus formuleren we kernwaarden. We maken een cultuurplan. We organiseren leiderschapssessies. We beschrijven gewenst gedrag. We hangen KPI’s aan de verandering.

En toch gebeurt er vervolgens vaak verrassend weinig. Niet omdat mensen niet willen veranderen. En ook niet omdat het plan niet goed genoeg is. Maar omdat we organisatiecultuur proberen te veranderen met instrumenten die vooral geschikt zijn voor het managen van de rationele kant van een organisatie.

Bij Inlime geloven we daarom in een andere benadering.

Wat aantoonbaar niet werkt

Veel verandertrajecten zijn gebaseerd op een aantal aannames die heel logisch klinken.

Een kleine groep mensen kan bepalen wat goed is voor de organisatie. Als we vervolgens duidelijk uitleggen waarom verandering noodzakelijk is, begrijpen medewerkers het belang ervan. Daarna vertalen we de gewenste situatie naar een goed plan, sturen we op KPI’s en spreken we mensen aan wanneer zij onvoldoende meegaan.

Voor veel organisatievraagstukken kan zo’n aanpak prima werken. Voor organisatiecultuur werkt hij veel minder goed.

Cultuur laat zich namelijk niet simpelweg ontwerpen, uitrollen en implementeren. Mensen zijn geen rationele eenheden die na een goede PowerPointpresentatie automatisch ander gedrag gaan vertonen. En weerstand is niet simpelweg een probleem dat gemanaged of overwonnen moet worden.

Sterker nog: hoe harder een organisatie probeert cultuurverandering van bovenaf te managen, hoe groter de kans dat medewerkers achterover gaan hangen of de hakken in het zand zetten.

De verandering wordt dan iets van de directie, HR of het programma. Niet van hen.

Bovenstroom en onderstroom

Om te begrijpen waarom cultuurverandering zo vaak vastloopt, helpt het onderscheid tussen bovenstroom en onderstroom.

De bovenstroom bestaat uit alles wat zichtbaar, expliciet, organiseerbaar en relatief goed meetbaar is. Denk aan strategie, targets, structuren, systemen, taken, verantwoordelijkheden en werkprocessen.

Organisaties zijn hier doorgaans behoorlijk goed in.

Maar daarnaast bestaat de onderstroom. Daar bevinden zich zaken als gevoelens, vertrouwen, macht, historie, cultuur en ongeschreven regels. Ze zijn minder zichtbaar, deels onbewust, impliciet en subjectief.

En juist daar wordt een belangrijk deel van het gedrag in organisaties bepaald.

Je kunt bijvoorbeeld besluiten dat afdelingen intensiever moeten samenwerken. De structuur aanpassen. Gezamenlijke doelen formuleren. Nieuwe overlegvormen introduceren. Maar wat als de twee afdelingen elkaar na een conflict van drie jaar geleden nog steeds niet vertrouwen?

Je kunt eigenaarschap opnemen als kernwaarde. Maar wat als medewerkers jarenlang hebben ervaren dat initiatief nemen vooral risico oplevert?

Je kunt leidinggevenden vragen opener te communiceren. Maar wat als de ongeschreven regel binnen het managementteam is dat twijfel tonen gelijkstaat aan zwakte?

Dan is de bovenstroom veranderd, terwijl de onderstroom grotendeels hetzelfde is gebleven.

En vroeg of laat wint de onderstroom.

Weten, kunnen én willen

Een tweede misverstand is dat mensen ander gedrag gaan vertonen zodra ze begrijpen waarom dat nodig is. Was het maar zo eenvoudig.

Een rationeel goed verhaal is meestal niet genoeg. Mensen moeten niet alleen weten wat er van hen verwacht wordt. Ze moeten het ook kunnen én willen.

Juist dat laatste krijgt in veel veranderprogramma’s te weinig aandacht.

Mensen verbinden zich niet alleen met een strategie of businesscase. Ze verbinden zich aan wie ze zijn, wat ze belangrijk vinden, waar ze trots op zijn en aan het hogere doel waaraan ze bijdragen. Verandering kan bovendien raken aan status, veiligheid, vertrouwen, identiteit en ervaringen uit het verleden.

Daarom zien wij weerstand niet automatisch als iets negatiefs. Weerstand bevat informatie.

Misschien begrijpen mensen de verandering niet. Misschien geloven ze niet dat de leiding het deze keer serieus meent. Misschien ontbreekt vertrouwen. Misschien hebben eerdere verandertrajecten diepe sporen achtergelaten. Of misschien ziet de werkvloer iets wat vanuit de bestuurskamer niet zichtbaar is.

Wie weerstand alleen probeert weg te nemen, mist mogelijk precies de informatie die nodig is om de verandering te laten slagen.

Gericht werken aan cultuur

Dat betekent niet dat cultuur ongrijpbaar is. Wij geloven dat je heel gericht aan cultuur kunt werken, mits je accepteert dat cultuurverandering een ander soort sturing vraagt.

Het begint met zichtbaar maken wat normaal gesproken moeilijk zichtbaar is.

Welke waarden ervaren medewerkers op dit moment? Welke cultuur hebben zij nodig om de ambities van de organisatie te realiseren? Waar zit energie en trots? Waar lekt energie weg? Welke patronen houden de huidige situatie in stand? Welke gebeurtenissen uit het verleden spelen nog steeds een rol?

Daarom starten we cultuurtrajecten met onderzoek en dialoog. Niet om medewerkers een rapportcijfer over hun cultuur te geven, maar om gezamenlijk taal te ontwikkelen voor wat er werkelijk speelt.

Leiderschap en gedeeld eigenaarschap

Betekent dit dat leiders achterover kunnen leunen en cultuur volledig aan medewerkers moeten overlaten? Zeker niet.

Leiderschap is cruciaal bij cultuurverandering. De directie moet duidelijk zijn over de ambitie en de kaders. Leiders moeten keuzes maken, voorbeeldgedrag laten zien en bereid zijn consequenties te verbinden aan wat de organisatie zegt belangrijk te vinden.

Maar de directie kan niet voor honderden of duizenden medewerkers bepalen hoe de gewenste cultuur er in iedere dagelijkse situatie precies uitziet.

Daarom geloven we in een combinatie.

Teams moeten zelf betekenis kunnen geven aan de cultuurdoelen en deze vertalen naar hun dagelijkse praktijk. Wat betekent meer eigenaarschap bij Finance? Wat betekent vertrouwen binnen een zorgteam? Wat betekent samenwerken tussen twee afdelingen die sterk van elkaar afhankelijk zijn? En welk gedrag willen we morgen concreet anders zien?

Zo wordt cultuur niet iets wat de directie, HR of het programma heeft bedacht.

Het wordt iets waar mensen zelf invloed op ervaren.

Samenhangende interventies

Een inspirerende bijeenkomst kan energie geven. Een leiderschapstraining kan inzichten opleveren. Een cultuurmeting kan confronteren. Een nieuw waardenprogramma kan taal geven.

Maar geen van deze interventies verandert op zichzelf een organisatiecultuur.

Cultuur bestaat uit patronen die zich jarenlang, soms decennialang, hebben gevormd. Het is niet realistisch om te verwachten dat die patronen na een workshop van een middag verdwenen zijn.

Daarom werken we met een combinatie van interventies die elkaar versterken.

Een cultuurmeting maakt patronen zichtbaar. Dialoogsessies helpen medewerkers betekenis te geven aan de uitkomsten. Geschiedenissessies kunnen helpen om oud zeer bespreekbaar te maken en gebeurtenissen uit het verleden een andere lading te geven. Leiderschapsontwikkeling helpt leidinggevenden hun rol te pakken. Teamplannen vertalen organisatiebrede cultuurdoelen naar de dagelijkse praktijk. Praktijkdilemma’s maken waarden concreet.

Niet één interventie is de oplossing.

De kracht zit in de samenhang en de herhaling.

Het doel is uiteindelijk dat nieuw gedrag geen programma meer nodig heeft, omdat het onderdeel is geworden van de normale manier van werken.

Cultuurverandering meetbaar maken

Aandacht voor de onderstroom betekent niet dat cultuurverandering vaag of vrijblijvend moet worden. Een goede cultuurmeting helpt om een abstract begrip concreter te maken, prioriteiten te bepalen en ontwikkeling door de tijd zichtbaar te maken.

Maar meten is iets anders dan denken dat je cultuur kunt besturen met alleen een dashboard.

Wanneer gedrag in een organisatie niet aansluit bij de strategie, kijken we al snel naar medewerkers. Ze moeten meer eigenaarschap tonen. Beter samenwerken. Elkaar vaker aanspreken. Klantgerichter worden. Meer verantwoordelijkheid nemen. Maar gedrag ontstaat niet in een vacuüm.

Het wordt beïnvloed door wat mensen om zich heen zien, wat beloond wordt, wat vroeger is gebeurd, wat veilig voelt, welk gedrag leiders laten zien en welke ongeschreven regels in een organisatie gelden.

Onze aanpak is gestructureerd op proces, maar maatwerk op de inhoud. Dat geeft grip en ruimte voor wat daadwerkelijk nodig is. Je kunt simpelweg niet vooraf exact ontwerpen hoe honderden mensen zich de komende twee jaar gaan gedragen. Dat vraagt luisteren, leren en bijsturen.

Een succesvol cultuurtraject is daarom geen rechte lijn van IST naar SOLL. Het is een organisatiebreed leerproces waarin mensen steeds beter begrijpen welke patronen hen helpen, welke patronen hen tegenhouden en wat zij daar zelf aan kunnen veranderen.

Cultuur kun je niet uitrollen. Je kunt wel de omstandigheden creëren waarin ander gedrag logisch, veilig en uiteindelijk vanzelfsprekend wordt.